Audibene: „Wir wollen die Babyboomer für uns gewinnen“

Seit ihrer Gründung im Jahre 2012 hat sich bei der audibene GmbH einiges getan. Das anfangs noch recht übersichtliche Team ist allein am Standort Berlin auf über 200 Mitarbeiter gewachsen.

Veröffentlicht am 05 Oktober 2017

Audibene: „Wir wollen die Babyboomer für uns gewinnen“

Darüber hinaus ist das Unternehmen in acht weiteren Ländern aktiv. Zudem haben sich die Besitzverhältnisse geändert. Unverändert geblieben sind hingegen die Ziele. Wir haben mit Paul Crusius, einem der beiden Gründer und Geschäftsführer, und Jonas Boland, dem Deutschland-Chef, gesprochen. Ein Update.

Herr Boland, Herr Crusius, audibene befindet sich im nunmehr sechsten Jahr. Seit etwa zweieinhalb Jahren gehört Ihr Unternehmen zum Private Equity Unternehmen EQT. Zudem ist audibene inzwischen in neun Ländern tätig. Geben Sie uns bitte einen Überblick: Wie ist es Ihrer Firma in den letzten Jahren ergangen?
Paul Crusius: Seit 5 Jahren entwickeln wir uns durchgängig nach vorne: Umsatzseitig verdoppeln wir uns Jahr für Jahr. Auch auf der Effizienzseite machen wir gute Fortschritte. Unser Geschäftsmodell war, ist und bleibt dabei gleich. Wir sehen ungebrochen hohes Interesse an zugänglicher, hochwertiger Hörakustik. Und wenn wir nach vorne schauen, sehen wir keine Grenzen, noch mehr Menschen zum guten Hören zu bringen.

Auch in Deutschland nicht? Sie arbeiten inzwischen mit mehr als 1.000 Partnerbetrieben zusammen und beschäftigen alleine hier in Berlin in Ihrem Headquarter über 200 Mitarbeiter …
Paul Crusius: Auch für Deutschland sehen wir kein wirkliches Limit. Das Endkundeninteresse an Hörlösungen ist deutlich höher, als die Branche und wir es bis dato in Verkäufen übersetzen können. Noch immer sind Millionen Menschen unversorgt. Auch sind wir hier nicht die Nummer 1 (lacht). Das ist die Sonova AG mit AudioNova, Vitakustik, Lindacher, ISMA und Fiebing. Von den aktuell rund 6.000 Geschäften in Deutschland entfallen auf die Gruppe rund 850 Filialen und damit ein großer Teil der Endkundenumsätze in Deutschland.  Alles in allem: viel Potenzial, weiter zu wachsen.

Obwohl audibene keine eigenen Geschäfte betreibt, sehen Sie sich in Konkurrenz zu großen Filialisten?
Paul Crusius: Nein, unser Wettbewerb ist der „Nicht-Kauf“. Menschen, die sich entscheiden, keine Hörgeräte zu wollen. Es geht daher weniger um Konkurrenz, als viel mehr um Potenziale für unser Geschäftsmodell. Zum einen sind wir mit 1.000 Partnerbetrieben in Deutschland nicht am Ende der wünschenswerten Präsenz in der Fläche angelangt – bundesweit werden in den kommenden 12 Monaten weitere 200 Standorte vergeben. Zum anderen wachsen wir mit unseren heutigen Partnerbetrieben auf bestehender Fläche durch mehr und mehr neue Kunden, die wir gemeinsam versorgen.. Auch haben wir – im Vergleich zu vielen anderen digitalen Unternehmen – bisher keine einzige große TV-Kampagne gestartet. Da liegt also noch großes Wachstumspotenzial in allen Kanälen und Regionen. In der Folge wird auch unser Team weiter kräftig wachsen.

Hier arbeiten mehr als 200 Mitarbeiter: Das audibene-Headquarter in Berlin

Sehen Sie sich nun in Konkurrenz zu den großen Filialisten, oder nicht? 

Paul Crusius: In Bezug auf unser Wachstumspotenzial: Klar! Gemeinsam mit unseren Partnern haben wir uns eine sehr gute Ausgangposition für die Zukunft erarbeitet. Wir denken ausschließlich an die Babyboomer, an eben die Generation, die wir vor fünf Jahren in den digitalen Kanälen für uns entdeckt haben. Schon früh hatten wir das Gefühl, dass wir diese Generation besonders gut kennenlernen und immer besser verstehen lernen können. Wir lernen hier weiterhin jeden Tag dazu und genau das sehen wir als unsere Kernkompetenz, um unsere Wachstumsambitionen umzusetzen. Und das Potenzial zur Versorgung dieser Generation, wächst weiter. Darum wollen wir unsere Bekanntheit und unsere Position hier weiter ausbauen. Wir kommen vom Endkunden und nicht von dem Punkt, an dem es darum geht, wie viele Geschäfte man hat. Und wir wollen die Babyboomer für uns gewinnen. Genau wie vor unserem Beginn vor fünf Jahren sehen wir hier das höchste Potenzial und unseren Wertbeitrag. Was mittlerweile anders ist: Wir haben in den letzten zwei Jahren massiv in weitere Länder investiert und audibene sozusagen vervielfacht – in Asien wie auch in Nordamerika. Im Kern haben wir hier viele kleine Start-ups auf den Weg gebracht, das heißt, unsere ursprüngliche Gründungsphase noch einmal durchlaufen. Aus dieser Phase sind wir nun seit etwa einem dreiviertel Jahr raus und haben in all den Ländern jetzt einen deutlich höheren Reifegrad erreicht. Jetzt können wir auf diese Strukturen Last geben und das Geschäft und die Teams entsprechend solide ausbauen. In diesen neun Ländern geben wir jetzt Vollgas.

Inwieweit hängt der Start der Internationalisierung auch mit damit zusammen, dass Sie vor etwa zweieinhalb Jahren bei EQT an Bord gegangen sind? Und wie ist es überhaupt dazu gekommen?
Paul Crusius: Drei Jahre nach unserem Start waren wir an dem Punkt angelangt, an dem wir dachten: Jetzt haben wir das Geschäftsmodell unter Kontrolle. Jetzt können wir unser Modell sinnvoll global ausrollen. Dafür brauchte es Kapital und dafür wollten wir den bestmöglichen Finanzierungspartner finden. Gleichzeitig wollten wir uns auf das operative Geschäft fokussieren und unser Baby nicht mehr alle sechs bis zwölf Monate von Venture Capitalists und Business Angels neu bewerten und finanzieren lassen. Die Ablenkung wäre zu groß gewesen, wir wollten den globalen Roll-out von audibene mit einem Partner komplett durchfinanzieren. Über unsere Pläne für audibene sprachen wir daraufhin mit Unternehmen aus der Hörakustikbranche, mit sehr großen Venture Capital Fonds im Silicon Valley und auch mit Private Equity Unternehmen.

Und?
Paul Crusius: Interesse zeigten viele. Uns ging es um die inhaltlich beste Lösung. Schließlich wollen mein Co-Gründer Marco Vietor und ich das Unternehmen noch sehr lange weiterentwickeln und global groß machen. Also schauten wir uns die Menschen, mit denen wir sprachen, genauer an. Wer versteht wie viel vom Markt? Wie viel Deckung mit unseren Plänen und unternehmerischen Prinzipien gibt es? Wie können wir das langfristig machen? Mit EQT sind  wir recht früh in Kontakt gekommen. EQT hat den Ruf, einer der absolut besten Healthcare-Investoren überhaupt zu sein, und hatte großes Interesse, ihr Engagement in der Hörgerätebranche zu vertiefen. Vom ersten Gespräch an über die Definition der Kooperation bis hin zur finalen Einigung hatten wir ein sehr gutes Gefühl und waren überzeugt, in dieser Konstellation unsere Freiheit zu bewahren und unsere Entwicklungsgeschwindigkeit weiter steigern zu können. Und so haben wir uns schließlich geeinigt. EQT hat die Anteile unserer Mitgesellschafter (Venture Capitalist, Business Angels) übernommen. Wir selbst haben unsere Gründeranteile in die Hörgeräte-Holding von EQT eingerollt. Unter dieser Holding hielt EQT bereits den Hersteller Sivantos (ehemals Siemens Audiologische Technik, Anm. d. Red). Damit sind Marco Vietor und ich in den Gesellschafterkreis der Holding gewechselt.

Welchen Zielsetzungen unterliegt audibene dadurch?
Paul Crusius: Es gibt einen langfristigen Businessplan, den man grob so beschreiben könnte, dass wir unser Wachstumstempo beibehalten und dabei kontinuierlich effizienter werden. Wir besprechen uns naturgemäß in regelmäßigen Abständen im Gesellschafterkreis und stimmen uns über unsere Wachstumspläne ab. Auch um das vorwegzunehmen: Seit jeher und auch in der Zukunft arbeiten wir mit diversen Herstellern sehr gut und partnerschaftlich zusammen. Wir bleiben also auf unserem Pfad und entwickeln uns so, wie wir es im Großen und Ganzen geplant haben. Wir sind jedenfalls nicht angetreten, um hinterher eine Business Unit in einem Konzern zu  begleiten. Wir sind und bleiben eigenständig.

Der Start-up-Geist ist noch nicht entwichen: der Lunch-Room bei audibene in Berlin

Wie Sie sagen, hatten Sie auch mit Herstellern gesprochen. Wäre ein Hersteller im Grunde Ihr Wunschkandidat gewesen, einfach, weil der Ihr Geschäftsmodell am ehesten versteht?

Paul Crusius: Einen Wunschkandidaten hatten wir nicht. Unser Wunsch war, möglichst viel Freiraum zu behalten, damit wir uns weiter unternehmerisch entwickeln können. Die Konstellation, die da nun entstanden ist, ist natürlich eine ganz besondere und eine einmalige Chance für alle Beteiligten.

Stand je zur Debatte, dass Marco Vietor und Sie würden gehen müssen? Oftmals werden nach derartigen Transaktionen ja die Geschäftsführer ausgetauscht …
Paul Crusius: EQT ist ja auf uns zugekommen. Wir haben klar gesagt, was wir mit audibene vorhaben und dass wir einen langfristigen Zeithorizont haben. Das hat EQT gefallen. Diese Debatte gab es also keine Sekunde. Wir haben uns in diesen Markt verliebt und werden das länger machen, als die meisten Leute denken.

Nun sind Sie, inklusive Deutschland, in neun Ländern aktiv. Wie hat die Internationalisierung von audibene begonnen?
Paul Crusius: Nach Deutschland kamen die Niederlande dazu, dann die Schweiz, Malaysia, die USA, Indien, Südkorea, Kanada und Frankreich. Wie erwähnt, wir sind dort überall aus der Start-up-Phase raus und sehen nun, wie die Vervielfältigung des Geschäftsmodells in anderen Ländern beginnt, Früchte zu tragen und auch erhebliche Vorteile für die Weiterentwicklung unseres Deutschlandgeschäfts bietet. So verbringe ich zum Beispiel seit etwa zwei Jahren fast die Hälfte meiner Arbeitszeit in Miami, wo wir mit einem Top-Team unser hear.com-Business aufgebaut haben. Immer wenn ich nach Berlin zurückkomme, habe ich etliche neue Ideen und Ansätze im Gepäck, die uns meist auch in Deutschland besser machen. Das gleiche gilt für unsere asiatischen Märkte, hier nimmt Marco viele Wachstumsideen mit in unseren Heimatmarkt.

Das Herzstück des Unternehmens: die Sales-Area im Berliner Headquarter

In den USA dürfte Ihr Geschäftsmodell auf sehr fruchtbaren Boden stoßen …

Paul Crusius: Der amerikanische Markt ist in den digitalen Kanälen sicher noch mal eine Stufe weiterentwickelt. Dasselbe gilt für die Kommunikationsebene. So können wir nun auch aus der dortigen Organisation tolle Impulse nach Deutschland bringen – genau wie beispielsweise aus Südkorea. Umgekehrt gilt das allerdings auch. Das liegt einfach an unseren starken Teams vor Ort, die wir aufbauen konnten, und daran, dass wir beide viel reisen.

Was sind das für Impulse?
Paul Crusius: In Deutschland dachten wir, dass wir ausschließlich den Endkunden treffen müssen. In unseren Büros in Asien ist man da viel weiter. Da wird auch die Familie sehr umfassend in die Informationssuche, die Anpassung und in die Kaufentscheidung eingebunden. In Deutschland haben wir diese Aktivierung der Kunden über die Familie nicht für besonders wirkungsvoll gehalten. Das war klar falsch. Jetzt machen wir in diesem Bereich der Kundenansprache auch in Deutschland gute Fortschritte.

Jonas Boland: In Asien haben wir außerdem gelernt, wie weitere, direkte Kommunikationskanäle mit den Kunden funktionieren, zum Beispiel SMS oder WhatsApp. Mit diesen Kanälen sind wir quasi ständig in der Hosentasche des Kunden. In Deutschland hatten wir Direct Messaging nicht für relevant gehalten, aber nun lernen wir, dass und wie das funktionieren kann.
Paul Crusius: Der größte Impuls für die Steuerung unseres Gesamtgeschäfts ist am Ende vielleicht der, dass die USA uns noch mal inspiriert haben, unsere Geschwindigkeit für Deutschland weiter sehr hoch zu halten. Man baut da die Organisation noch mal neu und smarter auf – in einer Konsum-Gesellschaft, die kommunikativer, sprachlich präziser und insgesamt schneller ist. So hat unser Geschäft in den USA dazu beigetragen, dass wir auch in Deutschland unsere Geschwindigkeit nicht verlieren. Dazu kommt die schöne Balance zwischen Logik und Emotion in unseren Kunden-Gesprächen in den USA. Das inspiriert uns für unsere oft eher technischen Gespräche in Deutschland. Wir lernen immer besser, wie man neben dem Kopf auch das Herz der deutschen Kunden gewinnt. Diejenigen, die unsere neuen Kommunikationstrainings bereits kennengelernt haben, wissen ganz genau, von was ich hier spreche. Im Übrigen auch ein Mehrwert, den wir exklusiv unseren Hörakustik-Partner in Deutschland anbieten.

Sie beschäftigen inzwischen weltweit 650 Mitarbeiter, davon allein in Deutschland 250. Wie schwierig ist es für Sie, gute Mitarbeiter zu finden? Und wie viele Ihrer Kundenberater sind ausgebildete Hörakustiker?
Jonas Boland: In Deutschland sind etwa 30% unserer Kundenberater ausgebildete Akustiker.

Paul Crusius: In puncto Mitarbeiter haben wir überall unsere Erfahrungen gemacht. Inzwischen ist unsere Präzision für das, was wir suchen, sehr gereift. Genauso wissen wir aber auch, was wir Kollegen anbieten können. Für eine bestimmte Gruppe in der Hörakustik, genau wie für eine bestimmte Gruppe abseits der Branche, sind wir mit Sicherheit ein super Arbeitgeber, vor allem für das persönliche Wachstum. Wir suchen Leute, die Feuer haben, die hungrig sind, die in einer hoch psychologischen Branche wie der Hörakustik am Endkunden gestalten wollen. In der Entwicklung unserer Teams haben wir uns in den letzten Jahren weiterentwickelt. Wir haben einen engmaschigen Feedback-Prozess, bestehend aus insgesamt 25 Entwicklungsdimensionen, um die persönliche Entwicklung eines jeden Kollegen präzise, zügig und gemeinschaftlich zu ermöglichen. Genauso elementar war die Schaffung unserer internationalen Sales Academy. Mit der Erfahrung aus mehr als 2 Millionen Endkundengesprächen bilden unsere besten Kundenberater unsere Teams intensiv, systematisch und mit einem unvergleichlichen Can-Do-Spirit fort. So zahlen wir wahrhaftig und nachhaltig auf die persönlichen Wachstumsambitionen unserer Kollegen ein.

Wechseln wir das Thema: In Deutschland wurde audibene immer wieder von Akustikern dafür kritisiert, dass Sie einen sehr intensiven Kontakt zu den Endkunden pflegen. Gibt es Missverständnisse zwischen audibene und einigen Partnerbetrieben?
Jonas Boland: Wir verfolgen ja das Modell des beidseitigen Case Managements, das heißt, sowohl unser Partner wie auch wir interagieren mit unseren gemeinsamen Kunden im Versorgungsprozess. Wir fokussieren uns auf die Kundengruppe der Babyboomer. Erstversorger, die im Schnitt rund 60 Jahre alt sind und mit einer anderen Perspektive Hörlösungen begegnen. In aller Regel wollen sie ihr Hörproblem zügig und in hoher Ergebnisqualität lösen. Genau das wollen unsere Partner und wir bestmöglich erreichen. Auch hat ein signifikanter Anteil unserer Kunden mittlere, zum Teil nur leichte Hörverluste. In der Phase der Gewöhnung an die Hörgeräte suchen dabei einige Kunden mehr Information, besondere Bestärkung oder auch eine klare Empfehlung von weiteren Experten. Da gehört es einfach dazu, den Kontakt kontinuierlich aufrecht zu erhalten, weil wir am Ende wissen, dass das Tragen von Hörgeräten mit erheblichen Vorteilen für die Kunden verbunden ist und wir natürlich den Kunden gemeinsam erfolgreich mit Hörsystemen versorgen möchten. Und das im ersten Anlauf.

Erklären Sie das Ihren Partnerbetrieben immer ausreichend?
Jonas Boland: Diese junge Kundengruppe war für uns vor fünf Jahren noch neu. Und nach wie vor lernen wir jeden Tag so viel Neues über sie. Und das geht sicherlich auch unseren Partnern so, allerdings in abgemilderter Form. Von 100 Kunden, die die haben, sind vielleicht 20 Kunden, die unseren typischen Kunden ähnlich sind. Diese jungen Kunden sind also nicht die Norm. Der Massenmarkt ist nach wie vor ein anderer. Die Nachkriegsgeneration unterscheidet sich in vielen Dingen von der Kriegsgeneration. Da eine Expertise aufzubauen, ist nicht einfach. Darum liegt es hier stark an uns, noch deutlich mehr Forschung, Aufklärung und Austausch über diesen Kundentypus zu betreiben. Da haben wir gemeinsam noch eine große Aufgabe vor uns.

Welche Themen kommen zwischen audibene und den Partnerbetrieben außerdem auf?

Paul Crusius: Es werden viele Fragen gestellt. Zum Beispiel fragen Partner, was sie noch tun können. Darum werden wir nun ausgewählten Partnern Zugang zu unseren Trainingsmaterialien gewähren. Intern haben wir vor zwei Jahren unsere Sales-Academy geschaffen, die das audibene-Vertriebs- und Case-Management-Wissen bis auf die Satzebene herunterbricht. Darin sehen viele unserer Partner, genauso wie wir, noch großes Potenzial. Gemeinsam werden wir im Netzwerk besser.

Jonas Boland: Viele unserer Partner sind in der Region, in der die sich befinden, wachstumsorientierte Mittelständler mit fünf bis zehn Geschäften. Die fragen uns zum Beispiel auch, in welchen Regionen es für uns noch spannend sein kann und ob wir uns gemeinsam mit ihnen dorthin entwickeln wollen.

Paul Crusius: Was man außerdem sagen muss: Bei einem Netzwerk von 1.000 Partnerbetrieben hat man natürlich eine gewisse Heterogenität, was die genaue Art und Weise angeht, wie man Hörakustik täglich in der Praxis umsetzt. Wir gehen nun noch näher an unsere Partner heran, so dass jeder unserer Kundenberater – je nach Region – nur noch 20 bis 40 Fachgeschäfte betreut. So hat man auch die Chance, sich menschlich und fachlich viel besser kennenzulernen. Wir wollen die Vielfalt nutzen, wenn immer sie uns größere Erfolge und höhere Qualität am Endkunden ermöglicht.

Wenn Sie von Partnern gefragt werden, wo es sinnvoll sein könnte, ein Fachgeschäft zu eröffnen: Würde es da nicht auf der Hand liegen, eigene Fachgeschäfte zu eröffnen?
Paul Crusius: Grundsätzlich gibt es meines Erachtens in Deutschland genug Fachgeschäfte. Die Crux ist oft nur, dass die Geschäfte nicht die Orte sind, an denen unsere potenzielle Kunden zunächst einmal starten wollen. Diese Kunden dann letztendlich doch in diese Geschäfte und zur Versorgung zu bringen, ist unser Job. Unsere Partner sind exzellent darin, Hörakustik vor Ort zu profilieren und umzusetzen. Eigene audibene-Geschäfte wären weder für uns noch für die Branche insgesamt kapitaleffizient. Die starken Strukturen sind längst da.

Herr Boland, Herr Crusius, haben Sie vielen Dank für das Gespräch. 

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